Nama                      : Triana Rachmawati.

NIM                         : 01109012

Prodi                       : Ekonomi – Akuntansi

Kelas                      : B

 

Tugas ini saya angkat dari tempat saya bekerja di PT. Hero Supermarket , Tbk ( cabang Giant Hypermarket Maspion Surabaya ) yang telah berdiri dari tahun 2002 – sekarang.

 SEJARAH

 Giant pertama kali berdiri di Malaysia 40 tahun yang lalu dengan konsep Supermarket, melihat perkembangan bisnis Hypermarket di Malaysia yang demikian cepat, maka pada tahun 1997 untuk pertama kalinya dibuka Giant dengan konsep Hypermarket. Setelah itu diteruskan dengan membuka Giant Hypermarket di Singapore.

Melihat kesuksesan yang telah dicapai Giant Hypermarket Malaysia maupun Singapore maka Management Dairy Farm Internasional, retailer terbesar di wilayah Asia Pasifik yang memiliki lebih dari 2.000 cabang, telah dan akan terus membuka Giant Hypermarket di Indonesia sebagai salah satu unit bisnis dari PT. Hero Supermarket Tbk.

Di. Indonesia, dalam jangka waktu kurang dari setahun Giant akan membuka empat (4) gerai yakni Giant Villa Melati Mas Serpong pada Juli 2002, dan diikuti Giant Maspion Square Surabaya pada November tahun 2002 sebagai Hypermarket pertama di kota Pahlawan Surabaya, Giant Cimanggis – Bogor pada April 2003 dan Giant Bekasi pada May 2003. Ditargetkan untuk membuka 10 Giant di Indonesia hingga tahun 2005 dan saat ini sudah ada 500 toko di seluruh Indonesia.

Giant memiliki operating philosophy yakni garansi Every Day Low Price ( Harga Murah Setiap Hari ), tag line Big Variety Great Value ( Banyak Pilihan, Harga Lebih Murah ), Range yang besar untuk produk GMS dan Grocery, dengan menyediakan antara 35,000 item sampai 50.000 item, fokus produk lokal dan etnik, fresh market sebagai satu ujung tombak store, dengan memberikan suasana belanja yang unik yaitu suasana pasar tradisional yang nyaman dan bersih, Giant ingin memberikan kepada konsumen pilihan belanja “One Stop Shopping” yang berbeda dari Hypermarket lain.

VISI

Menjadi peritel terkemuka di Indonesia dari segi penjualan dan jangka panjang penciptaan nilai stakeholder.

MISI

  1. Kami memiliki 5 merek toko yang dapat memuaskan semua segmen pelanggan dan kita akan mengembangkannya di seluruh Indonesia, memberikan keuntungan dengan memperkuatpenawaran masing – masing toko.
  2. Kami meningkatkan dan memotivasi talenta lokalterbaik dalam perusahaan.
  3. Kami berusaha keras menjadi yang terbaik bagi pelangan, lebih sederhana bagi karyawan dan murah bagi perusahaan.
  4. Kami sebagai pelopor ritel di Indonesia akan melanjutkan bekerja sama untuk tumbuh seiring dengan perkembangan negara kita, memajukan perusahaan kita dan meningkatkan kesejahteraan para pemangku kepentingan.

TUJUAN

  1. Pemimpin harga murah di Indonesia.
  2. Pemimpin dalam Promosi.
  3. Mengembangkan & melatih para karyawan.

SWOT ANALISI

 STREIGHT ( KEKUATAN )

Faktor Strategis

Nilai

Bobot

Rating

Skor

Keuangan ( Sumber dana dari sales )

4

0.21

3

0.63

Fasiltas yang memadai

3

0.16

3

0.48

SDM

4

0.21

2

0.42

Peraturan ( GOPP )

4

0.21

4

0.84

Advertasing

4

0.21

4

0.84

Total

19

1.00

16

3.21

 WEAKNESS ( KELEMAHAN )

Faktor Strategis

Nilai

Bobot

Rating

Skor

Pembayaran diluar barang dagangan

3

0.19

-2

-0.38

Penyimpan barang

3

0.19

-2

-0.38

Pengontrolan barang

4

0.25

-3

-0.75

Teknologi kurang memadai

3

0.19

-3

-0.57

Operasional ( kondisi kerja )

3

0.19

-2

-0.38

Total

16

1.00

-12

-2.46

OPORTUNNITY ( PELUANG )

Faktor Strategis

Nilai

Bobot

Rating

Skor

Menjalin hub.baik dengan pemasok

4

0.24

4

0.96

Harga sesuai dgn harga pasar

3

0.18

3

0.54

Kebutuhan masyarakat akan kebutuhan pokok tinggi

4

0.24

4

0.96

Masy.lebih berminat dgn kepraktisan

3

0.18

3

0.54

Fasilitas Mall mendukung

3

0.18

3

0.54

Total

17

1.00

17

3.54

THREAT ( ANCAMAN )

Faktor Strategis

Nilai

Bobot

Rating

Skor

Harga bersaing dengan kompetitor

4

0.24

-4

-0.96

Keminatan masy.thdp pasar tradisional

3

0.18

-3

-0.54

Jumlah customer

4

0.24

-2

-0.48

Biaya parkir yang mahal

2

0.12

-3

-0.36

Gedung yang lama, perlu refurbish

4

0.24

-3

-0.72

Total

17

1.00

-15

-3.06

Analisis Matrik SWOT

Berdasarkan hasil-hasil yang didapat dari analisis internal dan eksternal pada Tabel seperti dituliskan di atas,  hasilnya dapat  dirangkum  sebagai berikut:

  1. Skor Total Kekuatan             : 3.21
  2. Skor Total Kelemahan          : -2.46
  3. Skor Total Peluang               : 3.54
  4. Skor Total Ancaman             : -3.06

Berpijak dari skor total tersebut di atas, maka penentuan posisi perusahaan dapat digambarkan sebagai Matrik SWOT yang dapat dilihat pada gambar dibawah ini :

Selain itu, penentuan koordinat dari gambar tsb adalah sebagai berikut :

Koordinat Analisis Internal     = (Skor total Kekuatan – Skor total Ancaman) : 2  = ( 3,21 – 2.46 ) : 2 = – 0,13

Koordinat Analisis Eksternal   = (Skor total Peluang – Skor total Ancaman) : 2 = ( 3.54 – 3.06 ) : 2 = 0,24

Titik koordinat terletak pada ( -0,13; 0,24)

Berdasarkan gambar diatas, maka diketahui posisi unit bisnis usaha terletak pada kuadran II namun perlu diadakan penyempurnaan analisa dengan menghitung luasan wilayah pada tiap – tiap kuadran. Hasil perhitungan dari masing – masing kuadran dapat digambarkan pada tabel berikut di bawah ini :

Luasan Matrik dan Prioritas Strategis
Kuadran Posisi Titik Luasan Matrik Rangking Prioritas Startegis
I ( SO ) 3.21 ; 3.54                  11.36 1 Stabilitas
II ( WO ) 2.46 ; 3.54                     8.00 3 Penciutan
III ( WT ) 2.46 ; 3.06                     7.53 4 Kombinasi
IV ( ST ) 3.21 ; 3.06                     9.82 2 Growth

Berdasarkan tabel diatas, maka diperoleh rangking luas matrik kuadran sebagai berikut :

1. Rangking 1 : Pada kuadran I dengan luasan matrik 11.36

2. Rangking 2 : Pada kuadran IV dengan luasan matrik 9.82

3. Rangking 3 : Pada kuadran II dengan luasan matrik 8.00

4. Rangking 4 : Pada kuadran III dengan luasan matrik 7.53

Dengan memiliki keunggulan pada kuadran I ( SO – Stabilitas ), Giant Maspion Surabaya dapat membuat keunggulan pada kesempatan yang mengacu pada peluang dengan kekuatan yang dimiliki.

STRATEGIS GIANT MASPION SURABAYA

Keunggulan bersaing yang dimiliki oleh Giant Maspion Surabaya  bila dilihat dari Generic Strategies Michael Porter, terletak pada differensiasi yang membangun persepsi orang terkait keunggulan kualitas, kenyamanan serta pelayanan.

Dengan dukungan sumber daya manusia yang kompeten di bidangnya, Giant Maspion Surabaya selalu memberikan yang terbaik bagi pelanggan, mulai dari item yang banyak pilihan, berkualitas serta pelayanan yang fully sehingga akan memberikan dampak yang positif dan laba yang diinginkan perusahaan.

Karena memiliki keunggulan bersaing dalam hal differensiasi, tentu saja Giant Maspion Surabaya selalu mengasah dan meng-upgrade keilmuan yang dimiliki agar senantiasa bisa mengikuti perkembangan dinamika dunia industri yang semakin kompleks, sehingga dapat berjalan dengan selaras.

Oleh karena itu, dengan differensiasi yang dimiliki tersebut Giant Maspion Surabaya dapat melakukan strategi-strategi diantaranya adalah :

1. Pengembangan Pasar (Market Development)

Dengan adanya banyaknya competitor maka Giant Maspion Surabaya 3 bulan sekali selalu menyelenggarakan pelatihan atau training kepada seluruh karyawan dengan memberikan pandangan – pandangan baru tentang persaingan retail dimasa sekarang dan selalu terbuka kepada seluruh karyawan. Agar karyawan selalu memberikan yang terbaik bagi perusahaan, Giant Maspion Surabaya memberikan kompensasi yang sepadan bagi karyawan yang kompenten.

2. Pengembangan Produk (Product Development)

Sehubungan dengan pengembangan produk Giant Maspion Surabaya sendiri tidak melakukan produksi barang sendiri, semua barang disupply dari UMKM, Supplier dan Distributor, sehingga yang dilakukan oleh Giant Maspion Surabaya agar dapat bertahan, Giant Maspion Surabay menjalin hubungan baik dengan UMKM, Supplier dan Distributor agar mereka juga memberikan yang baik untuk Giant Maspion Surabaya.

Selain itu Giant Maspion Surabaya mengadakan Event – event sosial agar lebih dikenal di masyarakat, selalu mengadakan promosi besar – besaran untuk menarik pelanggan, agar datang kembali ke Giant Maspion Surabaya

PROGRAM KERJA ORGANISASI

Berikut ini disajikan gambar tabel program kerja organisasi yang dibuat berdasarkan strategi organisasi. Dalam program kerja yang dibuat, harus mengandung competitive advantage sebagai berikut :

1. Cost Advantage, terdiri dari :

  • Variable cost
  • Biaya pemasaran
  • Biaya operasional

2. Differentation Advantage, terdiri dari :

  • Product differentiation
  • Service Quality
  • Brand reputation

3. Marketing Advantage, terdiri dari :

  • Distribution
  • Usaha penjualan
  • Brand Awareness

1. Tugas pertama :

Harapan dimasa depan :

1.  Menikah dan menjadi keluarga sakinah mawadah warahma.

2. Meningkatkan keimanan kepada Allah SWT.

3. Menyelesaikan kuliah dengan nilai yg memuaskan ( min IPK 3,80 ).

4. Tetap dapat menyenangkan kedua Orang tua ( berangkat haji ).

5. Pingin punya mobil Pajero warna putih.

Apabila harapan saya diperkecil, saya memilih No. 1, 2 dan 3

Apabila diperkecil lagi, saya memilih No. 1

2. Tugas Kedua :

Visi dan Misi Perusahaan

Saya mengambil visi dan misi dari PT. Hero Supermarket, tbk

Berikut adalah Visi dan Misi nya :

VISI : Menjadi peritel terkemuka di Indonesiadari segi penjualan dan jangka panjang penciptaan nilai Stakeholder.

MISI :

  1. Kami memiliki 5 merek toko ( Hero Supermarket, Guardian, Starmart, Giant Hypermarket dan Giant Supermarket ) yang dapat memuaskan semua segmen  pelanggan dan kita akan mengembangkannya diseluruh Indonesia, memberikan keuntungan dengan memperkuat penawaran masing – masing toko.
  2. Kami meningkatkan dan memotivasi talenta lokal terbaik dalam perusahaan.
  3. Kami berusaha keras untuk menjadi yang terbaik bagi pelanggan, lebih sederhana bagi karyawan dan lebih murah bagi perusahaan.
  4. Kami sebagai pelopor ritel di Indonesia akan melanjutkan bekerja sama untuk tumbuh seiring dengan perkembangan negara kita, memajukan Perusahaan kita dan meningkatkan kesejahteraan para pemangku kepentingan.

 

BAB 3 (Chapter 3#) page 132

Etika dalam mengelola perusahaan dan Pertanggung-jawabannya

 Bisnis, Director, Eksekutif, dan Akuntan Profesional semakin tinggi menghadapi tuntutan dari pemegang saham dan pemangku kepentingan lainnya, untuk apa yang organisasi lakukan dan bagaimana mereka melakukannya. Pada saat yang sama, lingkungan yang beroperasi di organisasi semakin kompleks,seperti juga tantangan etika mereka. Organisasi pemerintahan dan mekanisme akuntabilitas yang ada di bawah tekanan yang cukup besar untuk kedepannya, dan mengharapkan perbaikan.

Mencoba dan terkadang salah dalam mengambilan keputusan yang akan melibatkan risiko yang tinggi dan konsekuensi yang tidak menguntungkan bagi reputasi dan pencapaian tujuan stategis organisasi profesi, karyawan, dan akuntan profesional. Akibatnya, para pemimpin organisasi atau profesional akuntansi dan perusahaan diharapkan untuk dimasukkan ke dalam program-program pemerintahan tempat yang memenuhi harapan. meskipun pengenalan pemerintahan etika dan program akuntabilitas adalah sukarela dan beberapa organisasi tidak akan pernah melakukannya. Para Direktur, Eksekutif, dan Akuntan Professional  yang ingin mengurangi risiko yang terlibat dalam penyimpangan etika dan menikmati manfaat pada dukungan pemangku kepentingan lainnya akan melanjutkan.

Direktur, Eksekutif, dan Akuntan Professional semua memiliki peran penting untuk pemerintahan etis dan akuntabilitas, mereka semua melayani dengan tujuan yang sama, tetapi tingkatan yang berbeda dari tugas dan tanggun jawabnya. Bab ini berkaitan dengan kedua aspek yang berbeda umum yang terkait dengan peran masing-masing, Pertama yang muncul adalah kerangka kerja yang dikembangkan, dan kemudian ancaman umum untuk pemerintahan yang baik dibahas, diikut oleh hal-hal yang berkaitan dengan korporasi dan yang berkaitan dengan akuntan profesional.

 

BAB 4 (Chapter 4#) page 217

Akuntansi profesionaluntuk kepentingan umum(pasca Enron)

Ketika debacles Enron, Arthur Andersendan World Commemicu Sarbanes Oxley Act of 2002 (SOX), era baru harapan para pemangku kepentingan mengkristal bagi dunia bisnis dan khususnya bagi akuntan profesional yang melayani di dalamnya.Mereka menjauh dari peran akuntan profesionals ebagai pemegang amanah untuk bahwa orang bisnis yang disebut inti pertanyaan dan terbalik.

Prinsip – prinsip yang melahirkan harapan baru dan diperbaharui mengakibatkan perubahan dalam bagaimana profesional akuntan untuk berperilaku, layanan apa yang akan ditawarkan, dan apa standar kinerja yang harus dipenuhi. Standar ini telah tertanamdalam struktur pemerintahan baru dan dalam bimbingan mechanisme, yang memiliki komponen domestik dan internasional.Pengaruh dari Standar Akuntansi Internasional (IASB) dan Federasi Internasional dari Accountings (IFAC) akan seperti yang SOX dalam jangka panjang.

Bab ini membahas masing-masing pembangunan ini dan memberikan wawasan ke daerah – daerah penting dari praktek saat ini dan masa depan, membangun di atas pemahaman tentang kerangka kerja akuntabilitas pemangku kepentingan baru yang dihadapi klien yang dikembangkan dalam bab-bab sebelumnya, Bab ini mengeksplorasi harapan publik untuk peran akuntan profesional dan prinsip-prinsip yang harus diperhatikan dalam pemakaian peran itu.ini mengarah pada pertimbangan implikasi untuk layanan yang akan ditawarkan dan “nilai tambah” kunci atau keunggulan kompetitif yang akuntan harus fokus perhatian mereka untuk mempertahankan reputasi dan kekuatan yang mereka miliki.

Business Process ReEngineering ( BPR )

Business Process ReEngineering ( BPR ) dapat dikatakan sebagai proses perbaikan dengan melakukan perubahan berdasarkan kebutuhan perusahaan.

BPR menjadikan dasar berfikir kembali ( Rethinking ) dan perencanaan kembali ( Redesign ) secara radikal untuk perbaikan dalam kinerja yang kontemporer seperti biaya, kualitas layanan dan kecepatan. Hal ini telah diungkapkan oleh Hammer and Champy ( in Jones 1997 ).

Adanya beberapa hal yang harus dilakukan agar BPR berhasil, antara lain dengan pendekatan – pendekatan dibawah ini :

  1. Mengembangkan & menetapkan visi & menetapkan strategi atau tujuan bisnis.
  2. Perusahaan menggunakan pendekatan yang berfokus pada proses yang paling penting atau yanga mempunyai konflik paling tinggi dengan visi bisnis.
  3. Mengidentifikasi tingkat kemampuan IT dalam mempegaruhi BPR.
  4. Merancang & membuat Prototype proses yang baru.

Kunci keberhasilan BPR adalah

  1. BPR harus disesuaikan dengan visi , tujuan & strategis perusahaan, tidak senua proses didalam organisasi harus didesain ulang, jadi sebaiknya hanya proses yang membutuhkan perubahaan inovatif atau diman proses tsb menghasilkan nilai tambah terbesar untuk konsumen.
  2. untuk melakuakan BPR harus ada komitmen dengan manajemen puncak.
  3. Kelayakan BPR harus melalui penelitian Financial Capability, Technological Ability, Managerial/Operational Ability.
  4. Implementasi harus dimulai dari tahap awal dan seluruh organisasi harus terlibat di dalam perubahaan proses terutama perencanaan perubhan proses dibutuhkan suksesnya BPR.

Hal – hal yang dapay gagalnya BPR adalah Kurangnya pemahaman terhadap BPR, ketidakmampuan untuk melakukan BPR terjadi  karena kurangnya metodologi yang aktif, proses, dan tujuan yang salah pada TI dan kurangnya pengelolaan komitmen manajemen puncak.

Prototype

adalah metode pengembangan perangkat lunak, dimana pengembang dan pelanggan dapat saling berinteraksi selama proses pembuatan sistem. Agar pengembang dan pelanggan  mudah berinteraksi, maka harus dibutuhkan kerjasama yang baik diantara ke2nya sehingga pengembang mengetahui apa yang diinginkan pelanggan dengan tidak mengesampingkan segi – segi teknis, dan pelanggan akan mengetahui proses dalam menyelesaikan sistem yang diinginkan, selain itu pelanggan dan pengembang harus setuju bahwa prototype digunkan untuk kebutuhan, sehingga sistem ini dapat terselesaikan dengan jadwal yang telah ditentukan.

Agar Prototype menjadi sistem yang sempurna maka harus dilakukan tahapan – tahapan sebagai berikut :

  1. Pengumpulan kebutuhan.
  2. Membangun prototype.
  3. Evaluasi prototype.
  4. Mengkodekan sistem.
  5. Menguji sistem ( trial ).
  6. Evaluasi sistem.
  7. Menggunakan sistem.

CaseTool ( Computer-Aided Software Engineering )

merupakan suatu teknik yang digunakan untuk membantu 1 atau beberapa fase dalam life-cycle sotware, termasuk fase analisis, desain, implementasi dan maintenance dari software tsb.

CASE dibagi menjadi beberapa kategori antara lain :

  1. Information engineering-supporting products.
  2. Structured diagramming-supporting products
  3. Structured developmentaids-providing products
  4. Application-code-generating products

Casetool digunakan ketika ingin meningkatnya permintaan pasar akan software, sehingga dibutuhkan tools untuk mempercepat pembuatan sotware agar mengimbangi permintaan pasar tsb dan ketika perkembangan teknologi yang semakin cepat menyebabkanclient menuntut sofware engineer untuk memperbarui software yang sudah ada atau membangun software yang baru yang memiliki spesifikasi lebih komplek

 

Welcome to Web Blog Mahasiswa Universitas Narotama Sites. This is your first post. Edit or delete it, then start blogging!